Übergabe

Eine Unternehmensübergabe ist nie nur rational

Eine Unternehmensübergabe ist nie nur rational

Oder: Wenn du innerlich nicht klar bist, kriegst du die Kuh nicht vom Eis

Eine Kundin war im Begriff, das Familienunternehmen endlich komplett zu übernehmen. Sie hatte bereits seit einigen Jahren in dem Betrieb mitgearbeitet. Nun wollte der Vater es ihr ganz überschreiben. Doch die Unternehmensübergabe gestaltete sich schwieriger als erwartet.

 

Wieder lautes Schimpfen quer über den Hof. „Herrje, die haben sich schon wieder in der Wolle“, denken die Mitarbeiter, ziehen die Köpfe ein und arbeiten bedrückt weiter.

Seitdem der Übergabeprozess begonnen hatte, war nichts mehr harmonisch. Der Altchef, Herr Kuhn war bereits weit übers Renteneintrittsalter hinaus und wollte sich endlich zur Ruhe setzen. Das sollte bei drei Kindern eigentlich auch kein Problem sein, hatte er immer gedacht.

Seine älteste Tochter, Frau Wolz, arbeitete bereits seit sieben Jahren in der Firma. Sein jüngerer Sohn war ebenfalls seit zwei Jahren mit an Bord. Die jüngste Tochter studierte Medizin und hatte kein Interesse am Familienunternehmen. Frau Wolz hatte sich seit Jahren schon innerlich darauf vorbereitet, eines Tages den Familienbetrieb mit 160 Mitarbeitern zu übernehmen.

 

Die rechtliche Seite der Unternehmensübergabe ist nur ein Bruchteil der Übernahme

Doch die Gespräche mit dem Rechtsanwalt und Steuerberater hakten immer wieder. Termine wurden nicht eingehalten und Vater und Tochter konnten sich über einige Punkte nicht einigen. Es war ein unsägliches Hin und Her. Die rechtlichen Dinge waren aufgrund der familiären Spannungen, die aus unerfindlichen Gründen seit dem Übergabeprozess aufgetaucht waren, noch immer nicht ganz unter Dach und Fach. Damit hatte Frau Wolz nicht gerechnet.

Der Vater kam seit der Übergabeverhandlungen sogar häufiger als früher ins Büro, um „nach dem Rechten zu sehen“. Und er ging auch so schnell nicht wieder, obwohl er sich eigentlich „nicht mehr einmischen wollte“. Im Gegenteil, er machte sogar die Mitarbeiter kirre.

Frau Wolz hatte Mühe, ihre Rolle als neue Chefin einzunehmen, denn der Vater widersprach ihr immer wieder, und die Mitarbeiter waren es noch gewohnt, auf ihn zu hören. Und auch der Bruder wollte sich von der Schwester „nichts vorschreiben lassen“ und reagierte zunehmend empfindlich auf Anweisungen, die sie als Chefin gab.

Das kostete alle Beteiligten enorm viel Energie und spaltete sogar allmählich die Belegschaft, die nicht mehr wusste, an wem sie sich orientieren sollte.

In ihrer Verzweiflung rief die Tochter mich an.

 

Rollenkonflikte gehören dazu

Bei einer Übernahme im Familienbetrieb geraten immer verschiedene Rollen und Rangfolgen miteinander in Konflikt. Diese bringen Verwirrung im Geist und sind emotional sehr anstrengend.

Die Eltern stehen in der Rangfolge über den Kindern.

Genauso wie frühere Firmenchefs oder Firmengründer rangmäßig über den Nachfolgern stehen.

Der aktuelle Firmenchef steht in der Rangfolge über den fest angestellten sowie über den freien Mitarbeitern. Aber nicht gegenüber dem früheren Firmenchef, obgleich er ihm gegenüber seit Übernahme weisungsbefugt ist, sofern der frühere Firmenchef noch weiter in der Firma mitarbeitet. Diese Situation ist besonders schwierig zu bewerkstelligen.

Dabei entstehen oft Widersprüche innerhalb einer Person, die sich nur durch bewusste Würdigung auflösen und lebbar machen lassen. Wenn die unterschiedlichen Rollen nicht beachtet werden, kann das eine Übernahme sogar zum Scheitern bringen.

 

Nachfolge erfordert emotionale Klarheit

Es standen so viele Fettnäpfchen rechts und links am Weg, von deren Existenz Frau Wolz bislang nichts geahnt hatte. Sie hätte beinahe die Lust verloren, den Betrieb weiterzuführen.

Sie fühlte sich von ihrem Vater kontrolliert und gegängelt. Doch bisher hatte sie es nicht übers Herz gebracht, dem eigenen Vater zu sagen, dass er nicht mehr täglich in die Firma kommen sollte. Sie wusste, dass er noch nicht wirklich loslassen konnte, denn er wollte noch nicht zum alten Eisen gehören. Das spürte Frau Wolz genau.

Auch dem kleinen Bruder gegenüber, den Frau Wolz ihr Leben lang beschützt und verteidigt hatte, konnte sie nicht wirklich als Chefin gegenübertreten, denn als Schwester kannte sie nur das innere Programm, ihn beschützen zu müssen. Sie hätte die Rolle der Schwester im Unternehmen bewusst ablegen müssen, um in die Rolle der Chefin zu schlüpfen.

 

Die Sicht der Tochter

Ich arbeitete zuerst mit der Tochter, Frau Wolz. Es zeigte sich, dass sie extrem genervt war vom Vater, der täglich durch die Firma spazierte und ihre Autorität als Chefin torpedierte. Trotzdem konnte sie ihm das nicht verwehren, da er auch ihr Vater war. Sie fühlte sich wie in einer Zwangsjacke und wusste nicht, wie sie da aussteigen konnte.

 

Die Sicht des Vaters

Dem Vater war nicht bewusst, wie schwer er es seiner Tochter machte, in ihre neue Rolle als Chefin hineinzufinden. Er hatte Angst loszulassen und die Verantwortung abzugeben. Obwohl er sich das gleichzeitig auch sehr wünschte. Unterschwellig fürchtete er aber, nicht mehr gebraucht zu werden, was ihn enorm verunsicherte und in ein tiefes emotionales Loch zu stürzen drohte. Er wollte seiner Tochter das Feld räumen, doch es gelang ihm nicht, denn es herrschte ein enormes Gefühlschaos in ihm. Er hatte sein ganzes Leben in dieses Unternehmen gesteckt.

 

Die Sicht der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter waren hin und her gerissen und wussten nicht mehr, wem sie folgen sollten. Sie spürten die Aggressionen, die im Untergrund schwelten. Die Stimmung war gereizt und sie durften sich wenig Fehler erlauben, wollten sie nicht eine Explosion verursachen. Außerdem verunsicherte sie enorm, dass sie nun von zwei Leuten Anweisungen bekamen, die sich teilweise wiedersprachen. Allmählich machte sich eine ziemlich gereizte Stimmung breit.

 

Die Sicht auf das Gesamtsystem

Sobald man hinter die vordergründigen Aktionen schaut, zeigt sich ein konfliktreiches Rollenkonglomerat.

Der Vater war kurz nach dem Krieg geboren worden und hatte noch enorm viel Leid miterlebt. Und da er wiederum seinen Vater, den Großvater von Frau Wolz, im Krieg verloren hatte, war ein Teil seines Herzens in der Trauer um ihn hängengeblieben. Er trug ein unbestimmtes Gefühl in sich, nicht unbeschwert leben zu können. Aus diesem Grund hatte er seine gesamte Zeit und Energie in den Aufbau dieser Firma gesteckt. Er hatte seine persönlichen Wünsche zurückgestellt und sich für die Firma und für das Auskommen seiner Familie aufgeopfert. Doch ohne diese Firma war nun sein Halt und Lebenssinn weg, was zur Folge hatte, dass der alte unbestimmte Schmerz mit voller Wucht wieder hochkam. Obgleich ihm die Ursache dieses Schmerzes nicht bewusst war, stürzte er Herrn Kuhn in existenzielle Fragen, die ihn an den Rand einer Depression brachten: Wozu war er hier? Wozu war er noch nütze?

Die Tochter hatte immer gespürt, dass der Vater etwas Schweres, Belastendes mit sich trug. Aus diesem Grund hatte sie sich ihr Leben lang um den Vater gekümmert. Das war ihr gar nicht bewusst, und doch tat sie es. Und als Erstgeborene kümmerte sie sich auch um die jüngeren Geschwister, für die sie immer Verantwortung mit übernommen hatte.

 

Eine Unternehmensübergabe spricht immer tiefste Strukturen an

Die innere Stabilität, die sich über viele Jahre in einem System herausgebildet hat, wird in einem Übergabeprozess immer komplett umgehauen und – im besten Falle – neu definiert und geordnet. Doch das geht meistens nicht ohne Hilfe von außen. Ein neutraler Blick mit innerer Distanz bringt die tiefen Dynamiken eines solchen Prozesses ans Licht. Ganz besonders ist das so in Familienbetrieben, wo besonders viele unterschiedliche Rollen gleichzeitig berührt werden und in Bewegung kommen. Jeder Rollenwechsel – zum Beispiel von der Tochter und Angestellten zur Chefin – betrifft immer die ganze Familie.

Wie kann sich die Tochter als Chefin fühlen, wenn sie zugleich die Tochter des früheren Chefs ist? Oder wenn sie den Vater unterstützen will, damit er innerlich stabil bleibt? Wie kann sie ihn nach Hause schicken, weil er die Übernahme stört, wenn sie gleichzeitig seine innere Not fühlt und ihn halten will?

Ähnliche Konflikte können aber auch entstehen, wenn ein „Fremder“ ein Unternehmen übernimmt. Auch dann werden tiefe Strukturen angesprochen, sie sind jedoch meistens nicht so komplex wie in einer Unternehmerfamilie. Doch in einer außerfamiliären Übernahme ist die gegenseitige Akzeptanz von „schrulligen“ Verhaltensweisen dafür meist viel niederschwelliger.

 

Die Liebe im Familiensystem braucht Ausdruck

Es ging nach den rechtlichen Dingen in der Firma nun vor allem darum, auch das familiäre Miteinander neu zu gestalten und zu entspannen. Es kam darauf an, inneren Frieden bei den Beteiligten zu schaffen. Zunächst war es wichtig, die verschiedenen Rollen bewusst zu besprechen. Jeder Beteiligte brauchte in jeder seiner Rollen Achtung und Zustimmung, damit er sie auch gut ausfüllen konnte.

 

Die Lösung ist am Ende immer einfach

Es hilft, Bewusstsein zu schaffen, anzuerkennen, was ist, und es zu würdigen. Jeder für sich, in jeder Rolle. Erst die Klarheit über die eigenen Facetten und die verschiedenen Rollen sowie deren innere Zusammenhänge bringen klare Lösungen ans Licht. Diese Lösungen sind fühlbar. Sie fühlen sich leicht und entspannt an. Und wenn innerlich Frieden eingekehrt ist, dann flutscht auch die Übergabe. Innerhalb der nächsten Wochen war diese dann auch in trockenen Tüchern.

Frau Wolz konnte schließlich zu ihrem Vater schließlich sagen: „Du bist mein Vater, und ich achte dich als meinen Vater, genauso wie ich dich als Firmengründer achte. Und aus Dankbarkeit dir gegenüber wende ich mich nun meinen neuen Aufgaben zu und führe die Firma dir zu Ehren in alleiniger Verantwortung weiter, so gut ich es kann.“

Und zum Bruder sagte sie: „Du bist mein kleiner Bruder, und ich werde immer deine große Schwester sein. Nur als Chefin gebe ich dir notwendige Anweisungen. Und das ändert nicht das Geringste an meiner Liebe zu dir als Schwester. “

Der Vater konnte durch die Berührung mit dem frühen Verlust seine Trauer erkennen und in Frieden kommen. Er fand – obgleich er in fortgeschrittenem Alter war – noch eine innere Stabilität, die er so bisher nie erfahren hatte. Das machte es ihm leichter, loszulassen.

 

Weitere Begleitung ist wichtig

In der Folgezeit begleitete ich den Prozess der Unternehmensübergabe weiter, um die neuen Rollen von Vater und Tochter zu stabilisieren. Außerdem wurde im nächsten Schritt wichtig, auch die Mitarbeiter in den Blick zu nehmen. Eine Übergabe bringt immer Unruhe und Verunsicherung in die Belegschaft. Wenn diese Emotionen nicht aufgedeckt und beantwortet werden, können sie eine gefährliche Eigendynamik entwickeln.

 

Auch die Mitarbeiter sind Teil des Systems

Eine psychische Gefährdungsbeurteilung brachte die Verunsicherung und Überforderung, die während der Unternehmensübergabe entstanden war, ans Licht. Wir konnten dann Maßnahmen formulieren und einsetzen, um Sicherheit und Stabilität zurückzubringen und den Übergabestress zu reduzieren. Dazu etablierten wir unter anderem ein längerfristiges Gesprächsangebot in Form von Stundenkontingenten für die Mitarbeiter. Dadurch konnten wir Ruhe reinbringen, wo die Unsicherheit Stress ausgelöst hatte. Das alte neue Unternehmen stabilisierte sich dadurch zusehends und nahm gute Fahrt auf. Neue Strukturen und Gewohnheiten festigten sich und brachten Zufriedenheit und Erfolg mit sich.

Solche Nachfolgeprozesse sind immer vielschichtig. Oftmals ist den Beteiligten gar nicht bewusst, welche inneren Positionen und Gefühle beteiligt sind. Deshalb ist es hilfreich, frühzeitig einen Berater einzubeziehen, der sich im emotionalen Management wirklich und in der Tiefe auskennt.

 

Hier kannst du dich weiter informieren!

Hanne Demel

Posted by Hanne Demel in Psychische Gefährdungsbeurteilung, Unternehmensnachfolge, 0 comments